Проектные группы и внештатные консультанты

Интервью с финансовым директором компании «Voest» господином Майклом Бойленгом.

- Полагаю, что при осуществлении крупных преобразований Вы организуете проектные группы. Какой у Вас опыт работы с проектами?

- При осуществлении любых крупных преобразований всегда работали и работают проектные команды. По многим параметрам опыт такой работы принес очень позитивные результаты, однако в чем-то нам пришлось признать, что мы допустили ошибки и действовали неправильно. В особенности тогда, когда при проведении крупных проектов по образованию из части фирмы самостоятельной фирмы, нам сложно было предвидеть, что возникнет такое большое количество проблем. В конце 1999 года у нас появилось еще два крупных клиента в области поставки свежих продуктов питания. Время подготовки составило полгода. Проектная группа состоит из сотрудников от клиентов, а также из наших сотрудников.

Мы поняли, что проектная организация это нечто иное, чем подразделение предприятия на руководство, отделы и области узкой специализации. Нужно долго учиться, чтобы добиться успешного сотрудничества в проектах. Мы все время этому учимся.

- Пользовались ли Вы помощью внештатных консультантов при разработке крупных проектов в качестве специалистов в узких областях или в роле посредников (ведущих)?

- В оперативно-производственных проектах консультанты не участвовали.

- Каким образом Вы добиваетесь того, чтобы при разработке крупных проектов к работе были подключены все сотрудники, например, посредством информирования?

- Обратимся опять к индустриальной логистики Линца. Мы работаем с группами, в которые включены и простые сотрудники, и руководство. На нашем предприятии проводятся мероприятия по информированию сотрудников. Также на нашем предприятии выпускается газета под названием «Диалог», которая выходит несколько раз в год, — дважды — номер для клиентов и дважды — номер для сотрудников. В этой газете мы сообщаем обо всех планирующихся проектах.

- Что Вы делаете для того, чтобы введенные преобразования сохранились (укоренились) на предприятии?

- Буду откровенен: я считаю, что самое главное в этом вопросе — наличие рядом со мной на предприятии хороших руководителей. Если я вижу, что какой-нибудь проект зашел в тупик, то для меня это, прежде всего, промашка руководства. Поэтому очень важно создать команду из сильных, авторитетных руководителей, которые бы не застревали в повседневной рутинной работе, а обладали бы достаточно хорошей интуицией, чтобы чувствовать, пустили ли корни на предприятии те преобразования, которые были предприняты.

Во-вторых, я сам занимаюсь тем, что раз в квартал провожу информационную беседу с руководящими кадрами предприятия. Все преобразования, а также их статус на сегодняшний день подробно обсуждаются. Я возлагаю большие надежды на эти руководящие кадры, которые должны уделять 10—15% своего рабочего времени осуществлению преобразований. Кроме того, уже в течение полугода у нас существуют «компетентные центры». Эти центры, которых на данный момент семь, ответственны за совершенно определенные темы. Члены этих центров набираются из членов руководящих кадров, но не  из членов высшего руководства. Мы хотим привлечь к этому молодых руководителей. Они должны учится тому, чтобы не только выполнять свою повседневную работу, но и находить время для решения важных стратегических вопросов и проектов. Таким образом, люди учатся брать на себя ответственность. Эти компетентные центры я считаю очень важной инновацией. Каждый квартал проводятся мероприятия, где в присутствии высшего руководства главы этих компетентных центров докладывают о статусе соответствующих проектов (как они развиваются). При этом участие на таких мероприятиях принимают 15 человек. Обсуждается следующее, какие возникли трудности, принимает ли, по мнению членов компетентных центров, высшее руководство соответствующие «импульсы» и идеи, и наоборот, как проходит сотрудничество членов высшего руководства в рамках компетентных центров. Наши компетентные центры еще очень молоды. Я ожидаю, появления существенных импульсов, идей, над которыми мы раньше работали в узком кругу высшего руководства. Мы расширили руководящие кадры, и теперь круг лиц из примерно пятнадцати человек учится быстро генерировать идеи, поддерживать готовность сотрудников предприятия к преобразованиям и следить за тем, чтобы осуществленные преобразования не зашли в тупик, а «укоренились» на предприятии.

Выражаем благодарность за интервью администратмвной группе веб-портала предлагающего юридические услуги в Уфе: biglongcar.ru